{page.title}

绝对干货:万达企业文化手册

发表时间:2021-07-20

  万达集团股份有限公司成立于1988年,1992年转制为股份制企业,是东北三省首批股份制试点企业之一。如今,经过万达人十余年励精图治,万达集团已逐步发展成为拥有超百亿元资产、上百亿元销售额、近千名员工、业务覆盖全国数十个省市和地区、以住宅地产和商业地产为支柱产业的大型企业集团。

  1988年,在大连,一家名为西岗住宅开发总公司的小型房地产企业,在默默无闻中成立了,注册资本仅为100万元,全部来源于借款,这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。西岗住宅开发总公司就是万达的前身,万达激情豪迈的事业之旅,正是由此蹒跚起步。

  34岁的王健林一踏进万达,就背上了200万元的负债。这位年轻的总经理,在既没有资金,又没有项目的艰苦条件下,带领万达的“元老们”完成了万达创业史上的第一个开发项目——南山住宅,该项目是从原承建商转手所得,双方按比例分成。

  南山住宅的开发,并没能改变万达的窘境。1989年,万达才真正迎来了一次最为关键的生存机遇——北京街老城区改造。北京街改造工程占地7万平方米,建筑面积12万平方米,涉及拆迁800多户。当时,大连其它房地产开发商对老城改造均不看好,认为是“怎么算怎么赔钱的买卖”,根本不愿意参与。

  万达怀着“求生”的希望,“迫不得已”接下了这块“烫手的山芋”。用王健林董事长自己的话说,“开发开发,要先开,才能发啊。”

  北京街小区的开发果真让万达“兴发”起来,取得的业绩是任何外人无法想象的,几万平米的房子在一个月内销售一空,并创下当时大连住宅地产的最高价1600元/平方米。

  成绩绝非偶然,而在于万达人的大胆创新——北京街最小的户型为85平方米,最大则超过140平方米,远远高于当时政府规定的居住标准。突破民用住宅的传统设计:调整户型结构,做明厅、明卫,增加洗手间、铝合金门窗,万达人的创举开创了大连市旧城改造的先河,也为万达赢得了宝贵的“第一桶金”。

  1991年,民政街小区(92年在全国质量万里行活动中被授予唯一“优质住宅工程”称号)

  1992年8月,万达成为东北三省首批股份制试点企业,大连万达集团股份有限公司正式宣告成立,“万达”由此真正地步入“万达时代”。

  1993年,万达承接了新开路的旧城改造项目。该项目占地20公顷,建筑面积60多万平方米,拆迁4800多户。不到2年,改造项目全部竣工,楼盘售罄。

  1994年,万达集团重金组建足球俱乐部。万达足球队创造了全国足球甲A联赛六年四夺冠、三连冠、连续55场不败的骄人战绩,成为国人心中的“梦之队”。足球,把万达品牌带入了千家万户。

  在品牌提升的同时,万达把经营触角逐渐向多领域延展,机电业、制造业、酒业、餐饮业

  当中国人为了“万达”的足球健儿们欢呼雀跃的时候,当大连人把“买好房,找万达”这样的句子烙在心里的时候,万达这个昔日“貌不惊人”的小企业,已茁壮地成长起来,创造了大连房地产业数十项第一,以一座座美仑美奂的建筑,为滨城的美化与文明做出了不可磨灭的贡献。

  1993年,新开路小区(创造了大连旧城区改造史上一次性动迁居民人数最多的纪录)

  2000年5月,万达集团明确了以房地产开发为集团支柱产业,剥离了监理公司、药业公司等业务单元。回归主业并不意味着“坐守其成”,而是为了集中力量“打歼灭战”。

  深圳住宅交易大会上,万达“出奇制胜”地揽得来自全国各地的精英人才,积累了深厚的智力资本,由此拉开跨区域发展战略的帷幕。

  2001年,“长春明珠”凝结着万达人的精诚品质,在吉林省脱颖而出。这座在立面、户型、景观等方面均做了全新创意的精品楼盘,几乎一开盘,就被抢购一空;

  成都花园在极短的时间内,在立面、景观等方面标新立异,掀起成都房地产的旺市,取得了连续月销过亿元的销售佳绩,创造了成都第一

  实践证明,这种战略调整是正确的。集团主业取得了可喜的成就,万达正在缔造中国房地产行业广为传诵和赞叹的奇迹

  2000年,星海人家(在全国“住宅设计暨精品智能社区热线夺标”活动中获得住宅设计、精品智能社区两项金奖)

  2001年是万达发展史上发生重大转型的一年。跨区域发展取得的巨大成功,令精明进取的万达人锻炼了身手,拓展了视野,坚定了信心,并积极探索出商业地产开发新模式——订单地产模式(即先有订单后开发)。万达负责选择地点,合作方(均为国外跨国公司)提供租赁标准,万达根据订单开发建设,这样可保证开发的物业在短期内收到租金,降低投资风险。

  万达积极与沃尔玛、时代华纳、欧倍德等世界著名企业广泛合作。迄今为止,万达已成功运作了多个商业地产项目。长春大型购物广场项目,引来了沃尔玛这只“洋凤凰”、上海项目则由上海市政府亲自邀请万达商业广场遍及长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、北京、上海、南宁、武汉、大连等城市的黄金地段。旺市出旺铺,旺铺托旺市,万达以雄厚的实力为众多城市的税收工程、就业工程、商业水准提升工程和城市规划标志性工程竭诚献力。

  在辉煌的成就面前,万达人没有减缓前行的步伐,相反,适时地提出了创“国际万达、百年企业”的宏伟愿景。王健林董事长是冷静而激情的,万达人是理性而奋发的,百年的梦想,要靠一丝不苟、脚踏实地、不畏险阻、志在必得的精神去打造,要靠一代又一代勤奋敬业的万达人,用智慧、汗水、信念、执着和力量,去追求,去圆梦

  我们要与具有共同价值取向的国际一流知名企业结为战略合作伙伴,秉承双赢,共创未来。

  我们要吸引并培养具有国际化视野和思维、掌握先进管理知识和技能的优秀人才。

  我们以百年企业为最高事业追求。这一目标取决于我们坚实的物质基础、规范的制度基础和优秀的文化基础。

  通过专注优势产业,取得持续稳定现金流与合理利润,保持较低负债率,这是我们追求百年企业的物质基础。

  科学规范的管理体系是我们追求百年企业的制度基础,我们坚持在严格有效的执行中不断完善制度。

  企业文化是万达的灵魂,我们将文化管理作为万达追求的最高管理境界,这是我们追求百年企业的根本保障。

  我们与股东、合作伙伴、客户和员工共同成长,为社会创造物质财富和精神财富。

  我们以高水平的质量和服务、合理的价格,为客户提供“抗跌性”产品;我们以卓越的品格和价值为客户创造崭新的生活方式和现代的商业体验,引领高尚的身心享受。

  真实报告经营状况和财务信息,控制经营风险,不断提高管理水平,保证资本不断增值。

  提供事业追求和价值实现的广阔空间,对员工创造的价值给予公正的回报,谋求个人和公司的共同发展。

  坚持守法经营,回报爱心,维护和改善自然环境和人文环境,推动社会文明进步。

  员工坚决维护公司利益,个人目标服从组织目标。员工之间、员工和外界交往中,要本分做人、踏实做事。

  创新,是建立在大胆假设、缜密思索、系统求证基础上的灵感升华和厚积薄发,是持续完善的过程,绝不是点子和策划。

  万达内部环境和谐的最高境界,是万达人都高度认同我们的文化理念并身体力行。

  万达是社会的一员。我们以坦荡和积极的胸怀,创造和谐的外部经营环境,关爱自然,厚报社会。

  早在创业之初,万达便本着“先苦自己”的原则,打出了诚信这张牌。1996年,万达在房地产行业首创“承诺制”,提出“三项承诺”,让百姓购放心房。“承诺制”在全国引起轰动。2000年6月29日,建设部在人民大会堂召开“全国销售放心房大会”,推广万达的承诺制。王健林董事长作为大会的唯一业界代表,向与会者介绍承诺制的经验。万达的承诺制,成为中国房地产企业“诚信经营”的蓝本。

  诚信意味着付出,也意味着高度的社会责任感。多年来,万达诚信经营,积极纳税,成为大连市名列前茅的纳税大户。

  万达在“诚信”上执着不移地倾心投入,赢来了“万达”品牌在市场上广泛而卓绝的美誉:万达被国家工商总局、中国消费者协会评为首批国家级诚信企业,在大连入选企业中位居榜首;被大连国税局、地税局评为首批诚信纳税A级企业;被辽宁省银行同业协会评为首批最佳信用客户。

  金融业始终是商家最重要的战略伙伴之一。目前,万达是中国银行和中国工商银行两家银行的总行级重点客户。只要有新的项目落实,即会有银行主动前来商谈合作事宜,万达的发展有了资金保障。

  王健林董事长曾说:“什么是企业的核心竞争力?我认为就是创新,企业的创新能力和赢利能力是企业的核心竞争力。”创业十余年来,万达在思想观念、经营模式、管理手段、产品营销上大胆创新,一次次开创了房地产行业的先河,谱就了一段段传奇:

  1989年,万达大胆突破关于建房面积标准的限制,在室内设计中引入了新颖的明厅、明卫、洗手间、座便等概念;

  1992年,万达率先推出欧式住宅、欧式大厦,在中国房地产业掀起一股强劲的“欧陆风”;

  万达,是大连市第一个使用铝合金门窗的开发商,是大连市第一个使用塑钢门窗的开发商,是大连市第一个使用消音PVC管材、螺旋式下水结构的开发商,是大连市第一个给住宅小区安装卫星电视的开发商;

  在中国,万达最早实施成片旧城改造,最先实施跨区域发展战略,最早提出承诺制,最先推行订单地产经营模式

  万达的创新不仅体现在产品、经营和管理上,也同样体现于企业活动的每一个细节。

  2001年的“长春明珠”项目,凭借着独特的“山野之风、宜人之气”,在短短的一年内,2600多套房、3万平方米的公建全部清盘,实现了10多亿的销售额,创造了一个奇迹。在楼盘全部售出后,前来订房、买房的长春市民仍然络绎不绝。为此,万达在报纸上专门刊登了一条极为醒目的“致歉启事”:非常抱歉,本期楼盘已售罄,我们今后将推出长春明珠的升级版,欢迎再来选购。这一“细节”创新不仅令广大消费者感受到万达的亲切与真诚,同时在业内引起“轰动”,得到很高的美誉度。

  从某个角度上看,房地产业容易滋生腐败——这个“权力集中、财物集中、问题集中”的行业,很容易诱发人的私欲。于是,廉洁与自律成为这个行业所有从业人员最基本又最可贵的职业操守。

  万达从事的正是这样一个高诱惑、高风险的行业。曾有人建议万达学习微软和沃尔玛,成立“防损部”,即监察部门,来监控员工的职业行为,防止企业受损。但王健林董事长认为,员工是企业的主人,只要把企业制度健全,把企业文化建设好,使全体组织成员拥有共同的价值观,那么员工的个体行为便会与组织行为同步。

  王健林董事长努力缔建着这种“高抗腐”的价值观:一方面,他在万达内部倡导“君子慎独”,鼓励员工在独处的时候也能严格要求自己,时刻谨记廉洁自律,“勿以恶小而为之”;更重要的是,万达建立了一整套激励约束机制,提出靠制度管人,不给腐败者机会。

  作为万达事业的创始人,王健林董事长是“慎独”精神最为坚定的履行者。这位从来没有时间去打高尔夫、去滑翔、去消遣的企业“一把手”说:“我经营企业就是八个字——战战兢兢,如履薄冰。旧唐书《礼仪志》中讲过,饬身正事,业业兢兢,凶往而吉来,转祸而为福,我们就是要打造出一支敬业、严谨、积极、善战的团队,来实现所有万达人的梦想。”

  这位对佛教、儒学、古诗词等传统文化有着深刻研习的万达当家人,朴素而直白地说:我们倡导人际关系的简单化,奖励看业绩,提拔看能力,下级不能拍上级,上级不能整下级,任何部门不能各自为政,把企业大局抛在脑后,任何员工也不得拉帮结派,忽视部门和企业的利益。我们追求的就是这样一种简单的关系,讲求一种舒心的环境,让员工“工作着并快乐着”。

  靠待遇吸引人,靠关爱感染人,靠事业留住人,靠制度规范人,靠文化凝聚人,这正是万达“简单致胜”的五部曲。

  在优势主业做强做大的基础上,根据核心专长和行业吸引力,再稳健发展相关多元业务。

  选择重点城市,按照成熟的住宅地产经营模式,跨区域经营,合理定位,统一规范物业管理,经营万达品牌,使我们的品质和服务极具竞争优势。

  选择重点城市,对百姓做就业工程,对政府做税收工程,对商业水准做提升工程,对城市规划做标志性工程。

  以“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”为经营模式,在全国迅速扩大规模,形成规模优势。

  以“订单地产、强强联盟、多元业态、分散租户”为经营原则,降低风险,增强赢利能力。

  整合供应商、设计院、建筑商、承租商、金融机构、政府等上下游资源,形成价值链经营竞争优势。

  我们的核心资源包括合作伙伴、资本和政府资源,以及优秀的人力资源与和谐的社会关系等。

  我们将选择世界优秀的跨国公司作为战略合作伙伴,并有效引入国际管理资源和品牌资源。

  我们将通过引入战略投资者、上市、联合开发、信托和其它方式,整合银行、银团等资本资源,有力推动我们事业的发展。

  我们和各地政府保持健康良好的公共关系,以对城市经营的深刻理解,完善我们的商业运作模式,拓展我们的城市发展空间。

  我们通过富有挑战性的工作、具有发展前景的职业规划、符合需求的培训体系和具有竞争力的报酬来吸引全国志士、造就一流队伍,培育人才优势。

  我们通过开发“抗跌性”产品,并严格控制开盘、竣工、清盘、资金回笼等销售环节来保证效益的理想获得。

  我们要根据现金流状况动态调整发展速度和发展策略,同时也要根据快速发展的需要超前准备足够的现金流。

  1999年,万达在实施跨区域发展战略的过程中遇到了一个日愈凸现的障碍,那就是人才的匮乏。

  摆脱困境的第一套预案是“内部养生”法,万达试图通过大量提拔企业内部的优秀骨干,尽可能地使其快速地进入角色,来带动企业的成功迈进。然而,经过一段时间的实践之后,这套预案被否决了,企业跨区域经营急需大量的复合型人才,万达现有的员工队伍显然无法在较短的时间内满足这种需要。

  此时恰逢第一届住宅交易大会在深圳召开,万达以此为契机,同组委会的有关部门密切接触取得支持,在会场上布置了一个别开生面的展台,并在多家报纸上打出了面向全国的招聘广告,刊发了大篇幅的介绍万达的署名文章。展会当天,万达的展台前“持续爆棚”,来自中国内地的各路精英云集“万达”,报名者达400多人。经过严格的面试和层层考核,最终录用了50多人。这批人大部分拥有硕士以上学历,或专业知识广博,或经验背景丰富。加入万达后,他们迅速投身到如火如荼的事业中。

  此后,万达以每年平均200人的速度不断地引入各地精英。几年后的今天,当王健林董事长总结万达的“人才”方略时坦言,如果没有当年深圳人才招聘的启动,没有大规模人才的引进,就不可能有万达集团今天的局面。

  房地产业竞争异常激烈,要想开发出好的楼盘,要想在千军万马中脱颖而出,就要不断地学习和创新。

  我们万达就是一所学校,所有万达人“乐居其中”,有所学、有所感、有所得,不断地追求和进步

  学习首先是组织的学习,万达每年投入数百万元进行员工培训,聘请国内一流专家、学者、企业家授课,全面提升员工素质。

  学习最重要的一步是构建出企业切实而长远的愿景。万达人执着不移、全力追寻的正是一个这样的愿景:国际万达,百年企业。这样的愿景凝结着所有万达人的智慧、汗水、信念和希望。这,也正是学习的动力、目标和使命。

  万达人要在万达事业的实践中实现自身的快速发展,关键取决于学习的速度。学习越勤奋,知识更新越快,就越能跟上企业发展的步伐。

  王健林董事长曾说:万达现在处在快速的上升通道上,好像一列高速行驶的列车,所有万达人都是列车上的乘客。列车要按既定的目标高速驶向自己的理想之境,在这个过程中,每名员工唯有保持旺盛的学习热情、积极的心态以及强健的体魄,才能不后滞于这辆列车,与事业同兴。

  在万达人的眼里,“领导”一词,可不完全是个“官儿”的概念,“领导”还是一个“榜样”,是一个你要目光紧随,并时刻拉着你的手前进的人。

  想知道什么是志在必得、什么是创新不辍、什么是勤奋不倦、什么是敬业忘我、什么是诚信践诺、什么是廉洁自律吗?好,向我看齐

  万达的企业文化就是这样一种强调领导者以身作则的文化,从董事长、集团副总裁到地方的总经理、各层管理者,都在这种文化的浸润下,担负起身为员工榜样的责任。

  多年来,万达集团涌现出无数甘为企业献身的人,有的人踏实敬业,十余年如一日;有的人全年无休息,始终战斗在工作第一线;有的人全年飞行距离超过10万公里,成了名符其实的“空中飞人”

  有了这些人,才有了半年内两个长春项目相继竣工的佳绩,才有了万达集团旗下的一支又一支团结善战的“勤奋、风正、业精”的优秀团队。

  一个企业的健康发展一靠制度,二靠忠诚度。忠诚度从哪里来?从情感中来,“老总勤奋,员工敬业;老总守则,员工规矩;老总自律,员工廉洁”,身为领导,唯有发挥自身的榜样作用,与员工心灵沟通,才能令员工信服和信赖,才能使员工真正地工作着并快乐着。

  集权,是我们跨区域发展的必然选择,主要表现在财务委派制、成本控制委派制、招投标制、目标管理制度等。

  “现代企业最终要靠制度管人,而不是靠人管人。企业做大做小不一样。企业做大了,为避免大的风险,就有必要建立健全规章制度,我认为为了制度,必要时甚至需要牺牲速度。” 这是王健林董事长讲过的一句话,万达对于制度建设的重视程度由此可见一斑。

  事实上,制度与速度并不是相悖的关系,科学、完善、规范、严格的制度体系一方面是万达稳步行进的坚固基石;另一方面,在一定程度上也成为万达提高工作效率的助推器。

  在房地产业,工程发包、设备采购一直是最大黑洞,而要堵住这个黑洞,实施集中招标制不失为一个较好的选择。

  万达的“集中招标制”要求10万元以上的工程和材料,一律实施集中招标——起码要有三家投标,投标材料报总公司备案。还规定,超过100万的,由总部招标;100万以下的,由地方公司招标。

  万达的工程规模浩大,在全国拥有较高的知名度和美誉度,集中招标制的优势很快呈现出来:一部电动扶梯,万达招标价格为国内市价的60%;建筑楼体内的中央空调,包括主机到风口末端的全部设施设备,万达招标价格为国内市价的65%;优质的石材,万达以国内市场55%的价格拿下

  项目开发过程中可能产生的漏洞被事先堵住了,大量宝贵的资金节省了,工作的效率提升了,节约的成本和提高的效率再通过优质的产品和服务传递到客户——集中招标制使万达实现了多赢。

  我们努力构建促使每一位员工畅所欲言的平台和渠道,鼓励员工表达自己的观点。

  王健林董事长说:一个企业最重要的是专业且敬业的团队,保证你的执行力,就能保证你把经营搞上去。

  企业战略的有效实施,关键在于强有力的执行力;强有力的执行力,关键在于企业相关各方都对战略有清晰的理解和充分的认同;理解和认同,关键在于沟通。无论是企业内部的沟通,还是企业与外部的沟通,都极深刻地影响着组织运行的效率和效果。

  万达有一句众所周知的口号:构建直达通道。为此,采取的措施包括“董事长信箱”和“万达会”。

  董事长信箱是为所有员工开通的。员工的心声、需求和建议均可以顺畅无阻地直达董事长,而董事长则会在第一时间迅速做出反馈。

  “万达会”是万达为客户群精心构筑的互动式沟通平台。这个拥有健全的全国性网络的客户联谊组织,致力于通过丰富多样的形式,来努力实现客户资源的共享和整合。

  “万达会”的吉祥物是一只名叫“艾可儿”的小蜜蜂,这寓意着辛勤团结的万达人不仅建筑着自己的美好家园,而且还将甜蜜传播到千家万户

  满足客户的期望让我们证明自己的承诺,超出客户的期望让我们超越自己的局限。

  2002年3月21日,袁先生80岁高龄的母亲来到园区,尽管老人家已经不是第一次到儿子家,但还是忘记了楼号。正在愁苦焦急之时,两名保安主动上前询问情况。但老人只记得“我家住在长春明珠,小区内环境优美,风景宜人,像花园一样美。”具体的居住位置则忘得一干二净。

  经保安再三查找,终于找到袁先生家。他们帮助老人拿着东西,搀扶老人到了儿子家里。当业主问及保安的姓名时,他们只是微笑着说:“这是我们应该做的。”便离开了。

  质量是企业的生命线,企业通过质量向社会和客户传递她的关爱和责任。万达人强烈的质量意识,在企业创业伊始即被牢固地根植。90年代初期,整个房地产市场在计划经济的笼罩下,还居于“牛气”十足的卖方市场,但那时,万达即建立起严格的质量管理体系。

  1991年,万达开发的近5万平方米的大连民政街组楼,全部被评为市优工程,85%被评为省优工程。

  1992年初夏,当首届全国质量万里行委员会一干人马,带着在全国各地打击假冒伪劣产品的辉煌战绩进驻大连时,几乎所有商家都怀着几分忐忑。大连的有关部门经过仔细斟酌,向委员会推荐了万达,并策略地指点万达不要担心,认真做些准备。然而,纯朴的万达人竟有些犯难了,犯难的并不在于如何去应对委员会的检查和审核,而是不知道该担心什么——项目是实实在在拿下来的,楼盘是认认真真开发完成的,企业是踏踏实实管起来的,这里有良心、有责任、有万达人坦荡浩然的心。

  检查的结果是意料之内又是意料之外的——万达的所有工程质量都获得了全优。全国质量万里行委员会向万达庄严地颁发了自委员会成立以来颁出的首块质量奖牌,也找到了中国企业真正的实力和希望。

  “我对不重视质量的现象深恶痛绝。老百姓倾尽全部积蓄,举全家或数家之力买一套房子,如果质量低劣,留不是退不是,很痛苦。因此一定要建立事前预防体系,事后要严肃处理事故责任人。”当王健林董事长掷地有声地说出这番话的时候,也同样表白了全体万达人对消费者肝胆相照的赤诚之心。

  质量,是诚信的基石。王健林董事长不止一次地指出,万达文化的核心就是诚信经营。万达是一个在东北黑土地上成长起来的企业,万达人的风格就是“讷于言,敏于行,不大会侃,但做事踏实”。

  对于工程质量,王健林董事长设定了明确的目标,即绝不能满足于“合格产品”,一定要获市优以上。从1996年至今,万达所有产品均超出“合格”标准,实现了全部的优良工程。8年以来,万达的总开发面积达到了约500万平米,全部是优良以上工程。为了鼓励施工方实现全优,多出精品,万达特别设立了“质量补贴”,作为弥补施工队因实施优质工程、但政府补贴不足而多付出的成本,从而激发了施工队创优和创效的积极性。

  当万达把自己的经营指导方针明确为“销售为首,现金为王”的时候,其实也一并指出了成本的重要地位——成本是企业经营的“后”。这个“后”,并不是先后的“后”,而是与“王”相对应的“后”。

  成本是企业的“家底”,是资源整合与流程控制的成果,很难想象一个成本管理不善的企业会拥有长足发展的优势和能力。

  而“成本”恰恰是万达健康成长的“贤内助”,是一个支点。王健林董事长在参悟了全球五百强的管理精要后,实施了以成本为“支点”的集权管理制度。

  准成本制度是万达实施成本控制的一项内容,要求责任部门在每一个项目开发之前,列出工程量清单,明确该项目的施工面积、土建和基建的投资。然后,根据这一清单招标,若招标结束后出现设计变更,则需由公司副总裁以上领导审批;若无设计变更,工程总造价则以工程量清单为准。同时,目标管理制度对每个项目进行目标管理,按照“成本、销售规模、工程质量标准、营销费用”等类别对该项目进行“一揽子”额定,要“算过帐再开发”,要“开发后奖惩见分明”。

  在成本管理上,万达要求向制度看齐,严格遵守。正是因为有了成本的系统控制,有了“销售为首,现金为王”的鲜明指引,万达才能十五年来始终保持着中国房地产企业罕见的零空置佳绩。

  企业文化的形成是逐步发现、完善、逐渐为员工认同的过程。它绝对不是一两个月、一两年就形成的。企业文化要不断灌输,并被员工认同。只有被员工认同的文化才能称为企业文化。

  企业文化绝对不是可有可无的,现代企业已经从卖产品、卖质量、卖品牌,进一步发展到卖文化,已经从经验管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。

  我们是一个黑土地里成长起来的企业,东北人相对来说民风也纯朴一些。我们提倡“老实做人,精明做事”。老实做人是放在第一位的。老老实实做人,老老实实做事,不受其他方面利益的诱惑,能够坚守自己的原则,这是我们多年来能够不断成功的一个重要方面。

  勤奋是第一要素,勤能补拙,一定可以弥补先天的不足,无论对公司,还是对个人,都是非常重要的,正所谓“天道酬勤”。

  我们提倡人际关系简单化。不能有帮派,也不能奉承领导;提拔、奖励只看业绩,看操行。我们追求的就是一种简单的关系,讲求一种舒心的环境,让员工“工作着并快乐着”。

  万达追求的是均匀的高速直线运动,而不是高速的曲线运动;不是忽快忽慢,而是稳健发展、高效益的速度。

  不再有贡献的业务是赢利漏洞,一个企业舍弃了这种业务就是成长,不做不符合本公司文化的业务,也是成长——这种成长不只意味着长大,更意味着成熟。

  创新是持续完善的过程,不是点子主义,也不是头脑灵活的一闪念,需要在实践中不断完善。

  企业创新的根本是创新机制。企业要想持续创新,最根本的保证是创新机制,即全员创新靠机制推动,而不是靠外力推动。

  何谓“慎独”,也就是说,当一个人独处于没有人看得见的场合时也能够严格要求自己,警惕内心深处尚处于萌芽状态、尚未引起别人注意的错误意识、不正当的私欲和情绪,并用道德规范加以调整,使之回到正常状态,以求防微杜渐,防患于未然。

  君子慎独。真正的正人君子是在一个人的时候很谨慎。在人群中很谨慎,那不算慎独,那是强调自觉性。

  打造百年诚信企业,必须修炼诚信,让诚信作为我们员工基本的道德素养和处理各种关系的准则。

  诚信就意味着付出,要准备比别人承担更多的责任。讲诚信不是意味着收获,不是多索取。这种付出是先付出,后收获;先辛苦,后幸福。

  孔子讲:“一年之计,在于树谷;十年之计,在于树木;百年之计,在于树人”。培养人是我们万达的百年大计,一定要抓好。

  建立企业不是为企业自身赚钱,而是使加入企业的所有人能受益终生,学到知识,不断进步,这是企业的核心。

  靠制度管人、量化管理、目标责任制,这些都是冷冰冰的制度,没有情感,只是大企业的规范要求。除此之外,如果老总能发挥自身勤奋敬业的榜样作用,并与员工心灵沟通,就会使员工真正工作着并快乐着。

  现代企业最终要靠制度管人,而不是靠人管人。企业做大做小不一样,企业做大了,为避免大的风险,就有必要建立健全规章制度。为了制度,必要时甚至需要牺牲速度。

  规矩一旦定下,关键是执行。GE首席执行官韦尔奇先生有句名言:“有想法就是英雄,最伟大的是执行”,创新、理念、设计都比不上执行的伟大。只有执行才能把理想化为实践,化为效果。

  集权管理是万达集团的特点,是跨区域发展的需要,现在回头看,当初商业开发定下集权管理非常正确,这是基于实践的灵感爆发。所以我们的员工,尤其是老总,一定要认识这一点,要认同我们制度文化的核心就是集权管理,连锁经营,要适应这一点。我们要跨区域发展,就要严格集权管理。

  优质源于制度,不是源于监控,不能靠24小时三班倒地看管,靠看是看不住的。

  管子曾经讲过一句话叫做“名败名胜”,意思是事情的成败在很大程度上是由知名度决定的,有名没名,有品牌没有品牌是完全不一样的。

  因为我们企业目标非常远大,所以任何员工进来,一定要勤奋敬业。只有勤奋才能发展,才能实现目标。